Wanneer was het laatste moment dat je als bestuurder iets scherp zag, maar er nog niet naar handelde?
Misschien herken je het volgende. In het gesprek met een schoolleider valt het je op dat de scherpe duiding van kwaliteitsproblemen uitblijft. De resultaten staan al enige tijd onder druk, er zijn signalen van toenemende verschillen en uitblijvende verbetering, maar de schoolleider ontwijkt door wel te benoemen wat zij ziet en tegelijk te blijven zoeken naar verklaringen die vergoelijken. Ze zoekt naar begrip en verklaart, maar begrenst en kiest niet. Soms ziet zij het scherp en aarzelt zij toch om door te pakken, omdat er nauwelijks vervangers te vinden zijn en zij de school niet zonder leraar wil laten staan.
Je herkent dit patroon. Een schoolleider die betrokken en reflectief is, maar het moeilijke punt ontwijkt: het moment waarop zij moet bepalen dat iets niet meer voldoet en daar consequenties aan verbindt. Dan komt de vraag bij jou terug. Hoe doorbreek je dit? En misschien ook: waar herken ik dit patroon bij mezelf? Waar laat ik wellicht nog iets liggen?
Ook het volgende komt regelmatig voor. Je wilt als bestuurder dat schoolleiders eigenaarschap laten zien, maar ziet dat onvoldoende terug. Het verbaast je dat zij dit niet oppakken, terwijl je het belang ervan herhaaldelijk benoemt in de gesprekkencyclus en tijdens bijeenkomsten. Tot je merkt dat jullie samen nooit hebben vastgesteld wat eigenaarschap in deze organisatie betekent, in welk gedrag dat zichtbaar wordt en waaraan je het zou herkennen. Het gesprek blijft hangen in indrukken. Daardoor blijft de norm impliciet, waarmee ook het gesprek blijft zoeken.
Vaak begint het patroon ergens anders dan in het gesprek zelf. Wat opvalt is dat het regelmatig begint bij wat vooraf niet is geëxpliciteerd. Schoolleiders worden steeds meer integraal verantwoordelijk geacht en moeten onderwijskundig leiderschap tonen, maar het is zelden gezamenlijk vastgesteld hoe dat er in meetbare en navolgbare gedragsindicatoren uitziet. Wanneer ben je als bestuurder tevreden over het leiderschap van een schoolleider? Wat doet zij dan anders? Wat zie je terug in de school, in de professionele dialoog, in de kwaliteit van onderwijs?
Persoonlijk leiderschap van de bestuurder gaat dan ook niet alleen over wie je bent en wat jouw voorkeursstijl is. Het gaat in eerste instantie over hoe jij sturing geeft aan onderwijskwaliteit, hoe duidelijk je weet en bent in wat dat betekent. En welk leiderschap daarvoor dienend is. Hoe je dit expliciet vertaalt in gedragsindicatoren die concreet, navolgbaar en periodiek bespreekbaar zijn.
Wat dat oplevert is een andere kwaliteit van het gesprek. Wanneer het wie, wat, waar, waarom en hoe met elkaar is vastgesteld, weten medewerkers waar zij aan toe zijn en wat er van hen verwacht wordt. Taakgerichte sturing wordt scherper omdat er duidelijkheid is. Relatiegerichte ondersteuning krijgt richting omdat je niet hoeft te compenseren voor onduidelijkheid. En de reflectieve dialoog wint aan diepte omdat er een gezamenlijke taal is om gedrag te duiden, in plaats van indrukken uit te wisselen.
Daarmee voorkom je ook een patroon dat er nog wel eens insluipt: de neiging om in relatiegerichte ondersteuning door te slaan en omstandigheden zo zwaar mee te wegen dat resultaat onbespreekbaar wordt. Op zichzelf is rekening houden met context goed. Het wordt verwarrend wanneer onduidelijk is wanneer je resultaat verwacht, hoe dat eruitziet en wanneer ondersteuning overgaat in vergoelijking.
Dit vraagt om sterke verbinding met strategisch personeelsbeleid. Functieprofielen vertalen naar gedragsindicatoren. Scholing en professionalisering aanscherpen op die indicatoren. De staf meenemen zodat zij vanuit hun eigen rol weet waar zij zich op richt en welk onderwijskundig leiderschap van hen verwacht wordt. Periodiek meten en bespreken wat je ziet, in plaats van pas in het beoordelingsgesprek of bij een crisis.
Daarna komt de vraag die persoonlijk leiderschap raakt. Want zelfs wanneer de norm helder is en samen vastgesteld, blijft er het moment waarop je door moet pakken. Het moment waarop feedback nodig is, waarop een knoop doorgehakt moet worden, waarop spanning ontstaat. Natuurlijk is wie je bent en jouw leiderschapsvoorkeursstijl daarbij zeker niet onbelangrijk. Juist daarom vraagt persoonlijk leiderschap dat je bereid bent te onderzoeken waaruit jouw gedrag voortkomt. Dit noemen we ook wel double-loop learning: het vermogen om niet alleen gedrag aan te passen, maar de onderliggende norm waaruit dat gedrag voortkomt te verkennen. Een bestuurder die merkt dat de scherpte van de duiding niet wordt vertaald naar bijsturing, kan besluiten om eerder door te pakken. En als wordt onderzocht waarom dat moment wordt uitgesteld, dan verandert het patroon structureel.
Persoonlijk leiderschap van de bestuurder zit in die hele lijn. In het expliciet maken van wat je verwacht. In het samen vertalen daarvan naar concreet gedrag. In het verankeren ervan in personeelsbeleid en professionalisering. En in het vermogen om door te pakken wanneer de norm onder druk staat, ook bij jezelf.
Een kind mag niet afhankelijk zijn van toeval. Ook niet van een bestuurder die scherp ziet, maar de norm niet laat doorwerken.
Vind je het interessant om hier met gelijkgestemde reflectieve bestuurders verder over door te denken? Excellent organiseert hiervoor een kleinschalige bestuurlijke tafel. Een open gesprek over normeren, handelen en zichtbaar maken in relatie tot onderwijskwaliteit. Je bent van harte welkom en kunt je opgeven via de website.